1、实施六西格玛管理项目有什么失败案例吗？事实上一般在企业里面实施，很少有推行六西格玛全面失败的，有的只是一些做的不足的地方，包括通用电气在内。但是有一个结论，六西格玛认认真真推广的企业有一部分是成功的，包括中国一些企业也是。
2、六西格玛管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人。忽略对改进或设计项目选择环节的重要性 大量企业的经验表明，由于组织缺乏对项目选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的项目选择过程而导致的因项目选择不好造成失败的问题大约占失败项目总数的20%。
3、其实，六西格玛工具本身没有什么特别，只是怎么样组合和优化回报的问题。六西格玛实行的方式和公司的运作如果最大化、整条线下去，系统地在企业里运行，就会非常有效。
4、没有高层管理者的支持 在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动六西格玛管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。
1、就是说不符合ISO9001质量管理体系的标准守则，也就是出现的问题。
2、不符合事实：检验室主任确认没有规定某产品的检验活动应该检验的数量。不符合1c）条款的规定。
3、不符合事实：查公司内审计划时发现，未安排对总经理、管理者代表的审核 不符合ISO9001：2008标准中a）条款的要求 2条款要求实施内部审核以确定质量管理体系是否符合本标准（ISO9001：2008）的要求。
4、不符合事实：正在铣铜条的加工中心旁边盛放铜屑的箱中竖着二根铜条。不符合条款：ISO9001：2008标准3 不合格品控制 理由：组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，以防止其非预期的使用或交付。不符合事实： 采购部不清楚购买钢筋的合同中的国家标准。
5、不符合事实：上次内审的报告中的一个不符合的表述：采购部有3位员工未做为何使用审批供应商清单的培训。而相应的纠正措施是培训这三位员工，且措施已关闭，管理代表告诉审核员未对纠正措施进一步的调查。
6、严重不符合项：系统性失效、区域性失效、后果严重。比如说组织内的多个部门出现了同样的问题。一般不符合项：偶发、孤立，后果不严重，易于纠正。所说的情况就属于一般不符合。观察项：极其轻微的不合格项；证据不确凿的不合格；审核准则未做规定，难以准确判断的不合格。
1、内审员问工艺员是否知道这一工艺更改，工艺员表示不知道。
2、不符合事实：查公司内审计划时发现，未安排对总经理、管理者代表的审核 不符合ISO9001：2008标准中a）条款的要求 2条款要求实施内部审核以确定质量管理体系是否符合本标准（ISO9001：2008）的要求。
3、不合格事实：“审核科研办时发现，有些项目没有完成科研大纲规定的要求就提交了结题报告。”不符合条款：6 关于“为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。”的要求。所谓结题，就是项目结束了。
4、认证的范围内如果没有设计职能，则可以删减3条款。但是，需要确认是否满足1的要求：组织应对任何影响产品符合性的外包过程实施控制，应在质量管理体系中识别出这样的外包过程。7规定：适当时，应该对更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。
事业部部长是综合管理者，他虽然对确保产品质量负有最终的责任，但质量管理作为一项专业（职 能）管理活动，秦广林自己大包大揽，既不符合授权的原则，也不利于落实全面质量管理。通过质量体系 的建设来确保产品质量，从管理措施本身来讲并没有错，它体现了对产品质量的间接控制。
质量专家伯格（Roger W.Berger）教授的分析认为，日本成功的重要基础之一，就是对SPC的应用——控制图（或者，按照台湾的习惯称呼，管制图）已经成为常规技术，名列“QC老七大手法”之一。”“因果图也是QC老七大手法之一。””别打岔，也许分析出来的结论是环境因素：外面有狐狸精。”她狠狠瞪了朋友一眼。
张涛：他适合做质量代表，由项目经理委派其负责指导该产品的质量设计及检验任务；他是该项目的质量管理好帮手，反之让他做项目经理的话，只会仅着眼于项目质量，而会忽略项目进度和成本。吴晨：他适合做开发代表，负责该项目的开发指导和方案设计及审核等重要工作。
质量管理中的PDCA/SDCA循环PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。
第一题 原因 经理与员工沟通不到位，希腊员工不能明确表达自己的工作状态，不能让老板明确工作的难度以及自己的工作进度和工作状态。建议：在自己不能明确工作完成时间时，应该明确告诉老板自己不能确定完成工作的时间及原因。不能随口乱
现在是市场经济，在哪里都一样。黄厂长的激励理论只是说在嘴里，并不落实在行动上。就要马儿加急跑，还不让马儿多吃草。要想留在黄工程师，厂长在人才使用上，要人尽其才，大胆使用。在薪酬上要有新举措，不能人才流汗又流泪。
